日本企業の“「経営管理」万全策の導入”の必要性についてＲＭコンサルタント佐藤昌弘氏との対談を１月号から４回にわたって連載した。 日本企業の「経営管理」に欠陥がある状態が、50年（半世紀）も続いているということを耳にして、大へん驚かされた。数多くの日本企業が、歴代の先輩社長以下全役員・全社員が気づかないままとは。それにも増して、企業を取り巻く関係者たちまでが、全く気づかないまま50年もの歳月が通り過ぎたのは、なぜなのか、理解出来ない。これは日本中が怠慢ということになるのか。 “国づくり”に寄与するのが、当紙の使命だ。わが日本には、改革しなければならないテーマが、いくつもある。とくにこのような、国民の誰もが気づかないまま50年も推移するといった現象は、世界の中の、日本の恥ではないか。こんな恥かしい現象が生じないよう、国を挙げて社会のしくみを改革していかなければならない。 当紙としては、日本企業「経営管理」に欠陥があるといった専門的なことは、専門家にまかせたい。しかし、日本中、誰もが気づかないまま推移している現象に対しては、積極的にメスを入れていかなければならないと考えている。 日本企業の「経営管理」の欠陥に関して、各企業の経営陣は、一刻も早く、万全策を導入すべきことは、当然のことである。しかし、このテーマについて、歴代の先輩社長・役員たちがなぜ気がつかなかったか、自身も、入社以来気がつかなかったのは、なぜかということを、分析してみる必要があるのではないか。 当紙は、経営トップのために、今後気づかないまま推移するようなことが二度と生じないよう、ＲＭコンサルタント佐藤氏の29年にもおよぶ、数々の企業への啓蒙活動の体験談を紹介することにした。今までの対談とは異なった角度から、体験談を継続的に聞いてみる。 社主 白倉康夫 |
| 社主 | 日本企業の「経営管理」に欠陥があることは、良く理解出来た。各企業とも、経営トップ以下、全役員は、「経営管理」万全策を協議して、迅速に実践することです。しかし問題なのは、歴代の先輩社長・役員たちが、「経営管理」の欠陥に、50年もの長期間、気づかないまま推移したことです。もっと問題なのは企業だけでなく、企業を取り巻く関係者たちも、誰１人として気づかなかったことです。 日本は、企業も、社会も一体どうなっているのか。 |
| 社主 | 日本企業への「経営管理」万全策の導入を提唱する啓蒙活動で29年。その中で最初の21年間は全力投球をしたようですね。貴職は忍耐強い。私なら腹を立てて断念していただろう。 貴職の啓蒙活動の中で、差しつかえないかぎり、隠れた部分を公開していただきたい。これからの日本企業の改革に参考にして貰いたいのです。 |
|
| 佐藤 | わかりました。数々の日本企業との接触の細かい部分は、誰にも話したことがありません。お役に立つなら話しましょう。 |
|
| 社主 | 期待します。 | |
| 佐藤 | この10年、日本企業の経営は、かなり変りました。しかし、まだ日本企業には、理屈に合わない部分が多すぎます。不公平現象を招くのです。 はっきり申し上げて、日本企業の役員、幹部社員の98パーセントは、“事なかれ主義”です。これは、この30年間変わらない印象です。こんな状態から、経営改革など期待できるわけがないのです。 これは企業の役員、幹部社員だけではないのです。公認会計士とか、格付会社スタッフなどが、企業の欠陥を発見できないのも、社会のしくみに問題があるからです。 |
| 社主 | 役員・幹部社員の98パーセントが、期待できないにしても、残り２パーセントの中に、「経営管理」の万全策にとり組んだ人物は、いなかったのですか。 |
|
| 佐藤 | 残念ながら全くゼロです。この側近の問題は、別の機会に、十分な時間をかけてお話したいのです。 今の日本企業では、経営トップが多少の実務をこなし、改革や新しい政策を自力で行うしかありません。“「経営管理」の欠陥”問題も、１社でも自力で判断する経営トップが存在していれば、右へならえする日本企業は多いので、日本企業の経営は、大きく改革されていたことでしょう。 米国企業の場合、CEOやCOOは、破格の厚遇でスカウトされるので、短期間で大きい成果を挙げたい功名心があり、側近に頼ってはおれない気持なのでしょう。日本企業の場合、社長の殆どが、昇格です。先輩社長の路線を踏襲するのが、当然と考えているのです。こんな風習が続く日本企業で、社長が自力で改革など考えられないことではないでしょうか。 日本的経営には、問題だらけです。今の日本的経営の中で、役員、幹部社員から理想的な改革の提案など期待できないでしょう。 結局は、日本企業経営トップは、当分の間、自らある程度の実務を手がけて、改革や新しい政策は、自力で行なう転換が必要ではないでしょうか。 |
| 社主 | 米国企業のマネをしてきた日本企業が、「経営管理」責任体制、「経営管理」最高責任者（CFO）をマネしようとしなかったのは、不思議でならない。 |
|
| 佐藤 | 「経営管理」責任体制は、目に付く形がないからでは、ないでしょうか。 日本企業がマネをしてきたのは、格好いい名称とか形です。かってのQC。そして、近年の“コーポレートガバナンス”“執行役員制度”がそうです。とくに耳ざわりのよい名称です。 残念ながら、執行役員制度など、形だけマネしている弊害が出ているのです。米国企業のBoard of Directorsと Officersの役割の関係を、勉強している日本企業は少ないでしょうね。04年６月末で執行役員制を導入していた日本企業は、上場2,800社のうち1,000社。ところが役員四季報（東洋経済）のページをめくれば、執行役員制度をなんとか理解していると印象を受ける企業は、1,000社中、約30社くらいしかない。残り970社は、執行役員制を導入しながら、監査役制度を、従来のまま残しているのです。これは片手落ちです。米国企業の「経営管理」について、もっと踏み込んで研究すれば、すぐ発見出来る筈です。COOの次席（ナンバー２）は、必ずCFOであること。CFOが管掌しているファイナンシャル部門と下部組織です。 なにも難しいことではありません。歴代の役員と幹部社員は、みんな怠慢だったと言わざるをえません。 |
| 佐藤 | このテーマは、最も重要なものです。次回に十分に時間をかけて、お話しします。取り敢えず、「経営管理」の責任体制としての「経営管理」＝「総合リスクシステム（TRM）」を導入した組織図を紹介しておきます。 この組織図は、2001年に作成したものであります。従来の日本の経営体制のものです。 米国企業は、基本に忠実です。「経営計画」「利益計画」が、年度の途中で狂わないように歯止めをして年度末に目標、計画どおりにゴールインすることを、経営の絶対条件としているのです。当たり前のことですが。 ところが、日本企業の殆どが、この基本を忘れているのです。忘れていなければ、“歯止めが不在”の穴だらけの「経営管理」を、50年も続けるわけがないのです。 |
| ©2005
敬天新聞社
info@keiten.net |